Por iniciativa da gestão FHC como Ministro da Fazenda, o Presidente Itamar Franco implantou, no apagar das luzes da sua curta administração, em 29 de dezembro de 1994, por meio de uma Medida Provisória, um instrumento de gestão que tinha tudo para ser uma revolução na relação Capital–Trabalho, o plano de Participação dos Trabalhadores nos Lucros ou Resultados das Empresas, cuja sigla foi sintetizada e popularizada como PPR. Esta revolução infelizmente não ocorreu. Dois meses após a edição da Medida Provisória participei da primeira iniciativa de entendimento e capacitação dos profissionais de RH para a aplicação dessa filosofia e instrumento de gestão de pessoas.
Desde então, nas centenas de assessorias prestadas na formulação e administração dos atuais PPR, continuamente alertamos as empresas sobre os riscos de transformar a participação em apenas uma obrigação ou um 14º salário.
A atual lei 10.101, sucessora da Medida Provisória, estabelece claramente seus dois grandes objetivos:
promover a integração entre a empresa e os empregados;
aumentar a produtividade.
Ao longo dos 19 anos de existência do PPR, poucas e seletas empresas têm conseguido manter e alcançar estes objetivos.
Muitos são os fatores que contribuem contrariamente a isto:
Incapacidade ou comodismo de um grande número de empresas que delegam aos seus representantes patronais a incumbência de incluir nas Convenções Coletivas um PPR genérico, desconectado de metas claras e objetivas, que não guardam relação direta e específica com os empregados e indicadores de cada empresa representada, pela sua generalidade e intangibilidade. Resultado deste procedimento: mais uma obrigação e um custo para as empresas, sem a correspondente contrapartida.
Insensibilidade e desatenção das empresas que, respaldadas pelo fato de se tratar de uma lei de incentivo e não de obrigação, ignoraram sua existência, preferindo abrir mão de sua utilização, considerando a capacidade e suficiência motivadora de suas políticas e práticas de gestão de pessoas. Esta estratégia até que poderia ser acertada, não fora o fato de que, ainda com grande atraso, os sindicatos dos trabalhadores perceberam no PPR uma nova moeda de troca e uma fonte de receita interessante para seus propósitos como entidade representativa dos trabalhadores. Assim, entraram no jogo do PPR, trazendo para si a condução do processo da negociação do plano e alterando as características de suas regras participativas para impositivas e “confrontativas”. A promoção da integração entre o capital e o trabalho foi substituída pelo confronto e pela greve. Por sua vez, o aumento da produtividade foi substituído pela obrigação do pagamento independente dos resultados dos indicadores e metas, como também pelo consequente aumento dos custos da produção.
Percepção deficiente das empresas em relação ao “gastar por antecipação”. Os seus empregados, sentindo-se seguros em relação ao emprego como fonte de renda permanente, assediados pela eficiência da mídia comercial e pela política governamental dos empréstimos consignados, se aventuram em compras de impulso. Milhares têm sido os empregados que comprometem seus PPRs mesmo antes do fechamento dos acordos e do estabelecimento das metas e valores. E mais, algumas empresas cometem pecados mortais contra a instituição PPR, ao concordarem em alterar as regras do mesmo durante a sua vigência ou ao seu término, com o objetivo de pagar valores cheios, mesmo quando as metas não são atingidas.
Ineficácia de gestão em relação ao PPR, tanto na sua implantação anual quanto no seu acompanhamento de resultados. Raros são os PPRs negociados e implantados no decorrer do primeiro trimestre de cada ano. Uma grande parcela ocorre no segundo semestre e alguns chegam a ser concluídos no terceiro trimestre, contrariando frontalmente um dos objetivos da lei, promover o aumento da produtividade. Também são raras as empresas que divulgam seus PPRs mensalmente, envolvendo e comprometendo as lideranças internas na análise dos resultados parciais com os seus empregados, estabelecendo e implantando ações preventivas e corretivas de melhorias de processos. Somente assim será possível alcançar os objetivos propostos pelo PPR, como instrumento de gestão de pessoas, a integração entre o capital e o trabalho e o aumento da produtividade.
Sentimento de injustiça, frustração e até de revolta que se abate sobre os empregados quando, ao final de um ano, os mesmos recebem, a título de participação nos resultados, uma quantia muito inferior às suas expectativas. Este fato decorre de dois fatores:
O primeiro refere-se ao adiantamento semestral permitido pela legislação, o qual muitas vezes é pago de forma integral, considerando as metas como alcançadas no período, tendo isso ocorrido ou não; ao final do período, descontado o adiantamento, o valor recebido será, no mínimo visto com injusto. Se porventura os resultados do segundo semestre não forem satisfatórios, o valor final apurado do PPR será ainda menor. Aí se junta ao sentimento de injustiça, a frustração e o descrédito na empresa.
Há casos em que os valores, após a dedução do adiantamento, ficam negativos. Esta é a pior das situações onde se juntam os sentimentos de injustiça, frustração e revolta.
HGM e o PPR ideal
Em nossos processos de consultoria e assessoria, temos a convicção e atuamos sempre na direção de desenvolver um PPR pragmático, capaz de motivar os empregados na busca dos resultados previstos nos indicadores e metas, acompanhando e atuando participativamente de forma preventiva e/ou corretiva nos desvios, contando também com indicadores e metas que garantam os valores a serem distribuídos aos participantes.
Os empregados, ao receberem suas participações ao final do período, devem enxergá-las como uma conquista decorrente dos seus esforços individuais e coletivos e assim usufruir de seus benefícios, sem remorsos, gastando-as como bem entender.
Na contrapartida, as empresas serão recompensadas com uma maior integração e reconhecimento dos seus colaboradores e com o aumento ou manutenção da sua produtividade.