• Heli Gonçalves Moreira

AS NOVAS RELAÇÕES ENTRE O CAPITAL E O TRABALHO - Você já pensou no que vai fazer?

Você, dirigente empresarial, gestor ou líder operacional, gestor de recursos humanos ou de relações trabalhistas e sindicais, já pensou no que vai fazer nesse momento em que se encontra a crise do Corona vírus no Brasil? Certamente que sim.


Você já pensou no estrago que a crise fez e está fazendo com as pessoas que trabalham na sua empresa, na sua área, no seu setor? Pare e reflita sobre como a crise impactou e continua impactando cada uma das cinco principais dimensões dessas pessoas: física, mental, emocional, social e espiritual.

Você já pensou o quanto as pessoas estão decepcionadas ou preocupadas com os seus dois portos seguros, os seus lares e os seus ambientes de trabalho? No primeiro, a preocupação é com a saúde, própria e dos familiares e com as dívidas. No segundo, além da saúde, a preocupação envolve os empregos, os salários, as perspectivas profissionais, entre outras.


Você já pensou nos sentimentos que estão ocupando as mentes dessas pessoas? Como se sentem quando não são atendidas nos hospitais, nos postos de saúde ou quando são afastadas do trabalho, com redução dos salários? Por mais que entendam as razões dos não atendimentos, dos seus afastamentos do trabalho, por mais que sintam sinceridade nas falas dos seus governadores, prefeitos e patrões, o fato é que, deixando de ser atendidas, de trabalhar e ganhar seus salários, estão, com razão, se sentindo desrespeitadas, desamparadas, descrentes, desconfiadas e com sua dignidade abalada.

É muito provável que você já pensou em tudo isso. É também muito provável que você encontrou poucas ou nenhuma saída para muitas dessas situações.


A situação é, de fato, muito difícil. Ainda está no começo e não há perspectivas de melhora.


Como mencionou Jean Jereissat Neto, CEO da Ambev, em seu artigo Que Passe a Crise e Fique a Colaboração: “Ninguém está preparado para enfrentar uma crise como a da Covid-19. Mais que isso: é difícil reagir. Mesmo para as grandes empresas, que têm planejamento, métodos e recursos financeiros. Todos esses elementos são fundamentais, mas não suficientes”.


Para entender melhor, precisamos enxergar uma crise através de suas três dimensões: abrangência, duração e profundidade.


Em relação à primeira dimensão dessa crise, a abrangência, já temos conhecimento suficiente para concluir que poucas empresas e poucas pessoas escaparão de seus impactos, tanto na saúde e preservação da vida, quanto na economia e preservação das empresas e dos empregos.


Com relação à segunda, a duração dessa crise, as estatísticas têm nos mostrado que a retomada será longa e gradual. Bem mais do que já vimos em outras situações similares.


Quanto à terceira dimensão, a profundidade dessa crise, temos mais especulações do que certezas. Quem esperar para agir, empresa ou pessoa, certamente vai direto para o fundo do poço. Não se recomenda apostar nessa alternativa.


Tudo mudou, tudo está mudando, tudo vai mudar. Depois dessa crise o mundo do trabalho será outro e, por consequência, o ambiente de trabalho também será outro.


O engajamento das pessoas com os valores e metas da empresa dependerá de outra configuração, uma vez que ambos serão radicalmente diferentes. Nesse contexto, o ambiente de trabalho, que já contemplava diferenças significativas entre o operacional e o administrativo, depois da crise será, em muitas empresas, absolutamente diferente com a adoção do home office. Algumas características entre a liderança do trabalho presencial são absolutamente distintas das características do trabalho à distância.


Como exemplo, as NRs, normas regulamentadoras de segurança no trabalho, serão mais rígidas e restritivas, pois deverão incorporar novos conceitos e práticas relativas à proteção à saúde, como o distanciamento e o convívio social.


Situação semelhante ocorrerá com os serviços ao pessoal, como o transporte coletivo, sanitários, vestiários, restaurantes, ambulatórios e controles de saúde.


Tudo isso irá impactar as teorias motivacionais que têm direcionado os diferentes modelos de gestão adotados pelas empresas, como a de Abraham Harold Maslow e Frederick Herzberg.


Para apoiar a definição do “novo normal” as empresas terão que questionar a estrutura regular da pirâmide concebida por Maslow e complementada por Herzberg.


A sobrevivência das empresas e das pessoas estão sendo fortemente abaladas pela nova doença Covid-19, impactando de forma muito similar os diferentes fatores da motivação, em especial os higiênicos que, quando precários ou inexistentes, provocam a desmotivação.


As pessoas que não tinham ou que perdiam seus empregos, até então não contempladas nos modelos de gestão empresarial, bem como a ampliação em larga escala do home office, deverão ser consideradas no contexto da busca pelo “novo normal”.


Esse é o grande desafio, essa é a grande oportunidade. Teremos que reaprender a remar contra a correnteza.


Teremos que ser simultaneamente eficientes e eficazes na gestão das pessoas, dos recursos disponíveis e dos novos métodos de trabalho.


Como os responsáveis pela gestão são os gestores e, especialmente, os líderes de equipes, a melhor forma de promover o novo engajamento é por intermédio destes.

Antes e mais que o engajamento, as pessoas vão necessitar de acolhimento quando do retorno à nova normalidade.


A força da liderança, em especial do líder operacional, será a alavanca para o acolhimento e o engajamento da equipe, considerando a nova realidade dos negócios e o novo ethos da empresa, a sua nova maneira de ser, depois da crise.


Essa mesma força será o caminho para sensibilizar a direção da empresa quanto à nova realidade de sua força de trabalho, suas necessidades, expectativas e angústias.



Para tanto, o líder operacional deverá ser capacitado e comprometido com suas novas atribuições, recebendo delegação e autonomia compatível, tanto da empresa quanto dos liderados, como legítimo representante das partes nas novas relações capital - trabalho.


Estamos saindo de uma era, que perdura há décadas, onde inúmeros e grandes sindicatos laborais assumiram, salvo honrosas exceções, a legitimidade dessa representação. Esse fato aconteceu, em grande parte, por omissão das empresas e pelos recursos financeiros facilitados pela legislação vigente que previa a arrecadação compulsória da contribuição sindical dos empregados, o que teve fim com a reforma trabalhista de 2017.


Enxergo atualmente, com muita clareza, três tipos de posicionamentos e atitudes das lideranças sindicais:


1. aquelas que se deram conta das mudanças que estão ocorrendo no mundo o trabalho e estão dispostos a participar, encarando-as de frente, aceitando e criando alternativas para novos modelos de negociação que visem atender, de fato, as necessidades e expectativas de seus representados, como a preservação dos empregos, tão presente nessa crise;


2. aquelas que continuam atuando conforme seus interesses de permanência no poder, lutando pelo retorno dos benefícios e vantagens que foram suprimidos pela reforma trabalhista, especialmente a arrecadação proporcionada pela contribuição compulsória; e


3. aquelas que decidiram emperrar as negociações coletivas, criando todos os tipos de obstáculos para o fechamento dos acordos coletivos.


Essa situação confirma o nosso entendimento de como as empresas devem se posicionar perante as lideranças sindicais, quando de projetos de desenvolvimento e/ou implementação de mudanças necessárias:


1) contar com a participação dos sindicatos laborais, inclusive estimulando-os, desde que suas lideranças tenham disposição para tal;


2) realizar os projetos de desenvolvimento e mudanças necessários sem a participação sindical, se suas lideranças não demonstrarem interesse e disposição para participar; e


3) realizar os projetos de desenvolvimento e mudanças necessárias apesar das lideranças sindicais, se estas radicalizarem suas posições a ponto de causar prejuízos às empresas e aos empregados.


Afinal, a empresa é um organismo vivo que pulsa através do ambiente de trabalho, por meio da interação entre as pessoas, as máquinas, a tecnologia, os recursos e os processos. E esse pulsar está ofegante, com claros sinais de exaustão. São muitos impactos em pouco tempo.

Somente por meio de ações sensíveis e estruturadas enxergamos a possibilidade de o novo ambiente de trabalho voltar a ser saudável, harmônico e produtivo. Voltar a ser um dos bens mais preciosos de uma organização. Voltar a ser um porto seguro para as pessoas. Voltar a ser um patrimônio da empresa e dos seus colaboradores.


Para que isso se torne uma realidade temos que fazer diferente do que fazíamos, melhor do que antes e do que os outros e juntos, pois essa é a melhor alternativa.


O propósito e interesse genuíno é ajudar as empresas a restaurar o ambiente de trabalho saudável, harmônico e produtivo, um dos seus maiores patrimônios e dos seus colaboradores.


Quanto antes começarmos, mais rapidamente as coisas poderão começar a voltar à normalidade, pois menores serão os impactos sobre a abrangência, a duração e a profundidade dessa crise.


Heli Gonçalves Moreira

Consultor e Sócio Fundador da HGM Consultores


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